Деятельность руководителя центра развития ребенка

Причин взятия на работу наёмного директора или управляющего в детский клуб можно выделить две. Во-первых, если у детского клуба появляется филиал. Во-вторых, если собственник по каким-то причинам не может или не хочет напрямую руководить деятельностью детского клуба. Например, у собственника есть другой бизнес или семейные обстоятельства не позволяют уделять управлению много времени.

В том и другом случае детскому клубу обязательно требуется наёмный руководитель. Им может быть как наёмный генеральный директор, так и управляющий. Не надо смешивать эти две должности в одну кучу. Управляющего можно выделить из числа работников клуба, ввести в штат единицу «управляющий», написать должностную инструкцию. Управляющий в детском клубе может выполнять многие организационные функции руководителя детского клуба: следить за расписанием, наполнением групп, делать закупки, проводить акции и т.д. Но управляющий не будет ставить подписи под документами, оценивать состояние расчётного счёта, подписывать платёжки в системе «банк-клиент». То есть, нанимая управляющего, руководитель детского клуба снимает со своих плеч все организационно-хозяйственные вопросы, но оставляет на своё усмотрение решение стратегических задач, а также финансовых вопросов. Также на плечах руководителя остаётся и вся юридическая ответственность за принятые решения.

Совершенно другой вариант, если вы вместо себя ставите наёмного генерального директора. Здесь отношения между вами, собственником бизнеса, и наёмным директором будут уже совершенно другие. Во-первых, при данном раскладе снимается полностью вопрос о возможном привлечении к ответственности (административной, уголовной) владельца бизнеса, поскольку теперь он фактически не считается должностным лицом, а значит, не может быть и субъектом вины. Ответственность перекладывается на плечи наёмного руководителя. Во-вторых, обязательно составляется подробная сложная должностная инструкция генерального директора детского клуба, в которой чётко прописываются права и обязанности директора. В-третьих, собственник только контролирует бизнес, а решение всех финансовых вопросов, право подписи документов передаёт полностью директору.  Видите разницу между управляющим и наёмным генеральным директором? Она глобальна.

По практике  детских клубов Москвы собственники всё же нанимают чаще просто управляющих, даже в филиалах, полностью контролируя все вопросы и тратя на это уйму времени. Управляющего нанимают не из-за жадности, поскольку зарплаты практически одинаковы. Больше всего владельцы детских клубов боятся потерять влияние на происходящие процессы внутри организации. Тем более, что есть огромный риск увода бизнеса при наёмном руководителе.

Одно время нам на почту приходили письма консультационного характера от управляющего московского детского клуба. Затем управляющий, посоветовавшись с собственником,  приняла решение  закупить у нас большой блок конспектов.  Оплата пришла, и так как мы переписывались с управляющим, то именно на её почту  были отправлены все методические разработки. Прошло два месяца. Раздался звонок от владелицы  этого клуба, которая поведала нам грустную историю о том, что управляющий, забрав все конспекты, клиентов и половину педагогов, открыла клуб в шаговой доступности. Самое интересное, что собственник, заплатив большие деньги за методики, даже не удосужилась оставить себе копию.  Также не остались копии и всех остальных документов (приказов, локальных актов, трудовых договоров и т.д.), поскольку были унесены управляющим.

Вот такие «страшные истории» могут начисто отбить охоту ставить вместо себя хоть кого-то. Но, на самом деле, все истории происходят от незнания юридических нюансов ситуации и от того, что нет чётко прописанных обязательств наёмного руководителя. Почему управляющий позволил себе так поступить? Потому что не было прописанной ответственности за подобные действия.

Надо обязательно запомнить, что если вы назначаете наёмного руководителя, то необходимо прописать и все зоны ответственности, ведь по закону, наёмный сотрудник такого уровня может быть привлечён к административной, гражданско-правовой и уголовной ответственности.

Отношения между собственником и наёмным руководителем регулируются не только мерой ответственности. Прежде всего, это отношения просто личностные, человеческие. Найти управляющего в свой клуб ещё сложнее, чем найти хорошего администратора. Кто-то ищет среди своих знакомых, но это не самый удачный вариант. Лучше искать с открытого рынка труда. Надо также дать объявление в СМИ и рассматривать приходящих кандидатов. Не сразу, но управляющий будет найден.  Теперь придётся строить отношения, а это дело непростое. Я знакома с рядом владельцев детских клубов, которые имеют управляющих. Как и в любых супружеских отношениях, первый год – год притирки. Мне удалось с помощью беседы с владельцами  детских клубов, которые  наняли управляющих, выявить ряд существенных моментов, которые осложняют отношения:

1. Плохо, если собственник очень боится отдать управление наёмному руководителю и везде проверяет и дублирует свои указания. Таким образом, появляются «два командира» в одном отряде, чего быть не должно. Владелец чётко должен определить свою роль в управлении клубом. И если он передал хозяйственные функции управляющему, то не надо влезать в его деятельность и, например, самостоятельно заказывать картриджи для принтера. При подобном поведении собственника управляющий никогда не научится ведению дел.
2. Управляющий и владелец детским клубом могут не подходить друг к другу по личностным показателям.
3. Интересы обычно у хозяина бизнеса и наёмного руководителя разные. Владелец желает увеличения прибыли, а управляющий – увеличения зарплаты. Это разные вещи.
4. У собственника детского клуба и у наёмного руководителя разная осведомлённость о делах, происходящих в клубе. Причём не факт, что управляющей располагает большим объёмом информации.
5. Степень доверия наёмному руководителю. Со временем управляющий  выстраивает личные отношения с поставщиками, педагогами и клиентами, у него складывается целостное представление о сути бизнеса, конкурентной среде и есть большой риск увода бизнеса. Также запросто может быть и воровство, когда собственнику просто не доносятся реальные цифры купленных абонементов.  Ведь часть денег от проданных абонементов может идти в карман наёмного руководителя.

Но всё же наладить эффективные отношения с наёмным руководителем можно. Для этого надо выполнить всего лишь ряд условий:

Во-первых,  если вы сами сначала руководили детским клубом, а теперь решили передать его управление наёмному руководителю, то передача полномочий должна быть постепенной. Сначала передадите одни функции, потом следующие и т.д.

Во-вторых, если бизнес детского клуба вам совсем не знаком, а вы просто решили открыть клуб, чтобы вложить деньги или использовать собственное простаивающее помещение, то вам, прежде всего, надо самому немного разобраться с новым бизнесом, иначе вы не знаете, какие полномочия должны быть переданы. Собственник должен сам понимать свой бизнес! Бизнес его владельцу обязательно должен быть понятен и прозрачен. Если вы не будете его понимать, то и контролировать не сможете.

В-третьих, владелец бизнеса должен дать чёткие указания управляющему на то, в каких направлениях должен развиваться детский клуб.  Общие указания типа «бизнес должен развиваться», «клиентов должно быть больше» не подойдёт.  Конкретика должна быть точной, например, сумма дохода в месяц, количество заполненных групп и т.д.

В-четвёртых, должны быть разработаны подробные формы отчётности управляющего перед собственником, которые обеспечивали бы жёсткую систему контроля над бизнесом.

В-пятых, «доверяй, но проверяй». Удалённое видеонаблюдение позволит контролировать деятельность клуба. Из любой точки мира вы сможете проконтролировать количество детей в группах на занятии, а потом сравнить с цифрами, которые вам дал управляющий.  У наёмного руководителя не должно быть сомнений, что собственник следит за работой своего бизнеса.

В-шестых, на роль управляющего надо подбирать умного и способного человека, но чтобы уровень компетенций был не выше требуемого.  На роль наёмного руководителя хорошо подойдёт исполнительный сотрудник «с изюминкой», которому обязательно нравится руководящая роль, но иметь свой бизнес в силу ряда причин он никогда бы не согласился.

В-седьмых, важно правильно выстроить мотивацию деятельности наёмного руководителя. Он должен быть заинтересован в росте прибыли. Поэтому разумно назначить ему зарплату и ежемесячно платить процент от прибыли детского клуба.

В-восьмых, обязательно должен быть заключён трудовой контракт, в котором надо прописать минимальный срок работы в детском клубе. И обязательно надо ввести пункт, в котором оговаривается,  что управляющий определённое время не будет работать  у конкурентов.

В-девятых, всю систему работы в клубе надо выстроить так, что если наёмный руководитель уволится, то детский клуб смог бы работать и без него. Для этого правильно должны быть распределены обязанности между всеми сотрудниками детского клуба.

В-десятых, стратегом бизнеса остаётся именно владелец детского клуба. Надо помнить, что собственник детского клуба обладает теми знаниями, которые никогда не будет иметь ни один управляющий. Именно собственник бизнеса знает не только направления развития детского клуба, но и результат, которого надо достичь. Наёмный управляющий может по разным причинам стратегическим видением не обладать, но это и не его обязанность.

Есть ещё ряд вопросов, который касается наёмного руководителя. Кем по профессии должен быть этот человек? Каким должен быть его предыдущий опыт работы? Какой у него должна быть зарплата (особенно летом)? Обязательно ли наличие у него кабинета? Каким у него должен быть график?

Наёмный руководитель не обязательно должен быть психологом или педагогом. Его основная профессия может быть очень далека от педагогики. Лучше ориентироваться на личные качества: ответственность, умение руководить людьми, умение выполнять море разноплановой работы вовремя, гибкость мышления и т.д. Хорошо, если перед этим был хотя бы небольшой опыт организаторской работы и опыт работы с людьми.

Зарплата должна состоять, как мы уже отмечали выше, из двух составляющих – постоянной и переменной. Переменная зависит от прибыли. Только в этом случае руководитель будет заинтересован в увеличении и поддержании общего дохода детского клуба. И даже летом.

Кабинет не обязателен.  Большинство детских клубов не имеют возможности иметь кабинет для руководителя. Неправильно в маленьком клубе выделять кабинет наёмному руководителю, даже совсем крошечный, если эта площадь может принести клубу доход. В  малюсеньком помещении логопед принесёт детскому клубу больше пользы, чем руководитель. Другое дело, если клуб большой. Тогда наёмному руководителю можно выделить небольшой кабинет.

График работы может быть гибким, но наёмный руководитель должен быть в клубе каждый день обязательно, чтобы полностью контролировать деятельность клуба. Именно за это ему и платит деньги собственник. В график работы надо ввести утреннее пребывание руководителя в клубе, причём, если клуб начинает работать с 9.00, то руководитель обязан быть с 8.30. Только так он увидит подготовку клуба к рабочему дню, отследит опаздывающих педагогов и т.д. Если руководитель будет приходить только в утреннее или обеденное время, то он не сможет увидеть реальную работу с клиентами. Поэтому лучше в течение недели распределить время так, чтобы он смог наблюдать работу всех групп в детском клубе и отслеживать атмосферу в клубе, настроение клиентов.

В целом, организовать работу детского клуба, чтобы у руля был наёмный руководитель, а хозяин получал бы максимально возможную прибыль, и развитие клуба шло бы в нужном направлении, не просто, но возможно.

Софья Тимофеева, генеральный директор детского эко-клуба «Умничка»

руководитель сети детских клубов

бизнес-тренер